从1993年我们就开始在中国提供管理咨询服务，并从1996年起开始帮助我们在中国的客户实施平衡计分卡。我们对平衡计分卡在中国运用的学习和认知也在不断地加深。我们已经撰写并出版了中国第一本中英文双语出版的管理书籍－－《平衡计分卡中国战略实践》。我们在书中总结了大量在平衡计分卡领域所积累的主要经验，与读者共享。自从该书在9月份出版以来，我们已经看到了市场对这一方法的广泛接纳 – 很多公司都想通过平衡计分卡方法建立战略中心型组织。然而，同时也有很多公司在担心平衡计分卡对他们的组织来说太过复杂，或者说，他们的组织是否已经具备足够的条件来实施这一现代化的管理工具。在这里，我们可以简单讨论一下目前中国企业实施平衡计分卡的一些状况。
为什么组织需要建立战略执行基础架构
中国的商业环境处于不断的快速变化中。与发达国家相比，中国的近代创业史很短。中国的企业发展就像是一个沉睡了100多年的巨人突然苏醒了，拥有巨大无比的发展机会。随着WTO 的加入，越来越多的外国公司不断地涌入中国市场。中国政府也决定进行国有企业的改制，中国企业一旦解决了管理问题和员工激励问题之后, 将有很多企业会成为市场上的竞争主力。在当今的国内和国际市场上, 中国企业不仅要成功地与跨国公司抗争，同时也必须应对来自周围的本地企业日益剧烈的竞争压力。
中国企业的规模正在不断扩大，已经不能继续依赖于某一个能力超凡的领导人参与和指示所有的工作细节。他们需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。随着商业环境的迅速变化，竞争的加剧，以及客户期望的不断增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。对这些公司来说, 平衡计分卡是十分有效的战略管理系统，运用这一系统公司不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行和能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。
平衡计分卡强调“平衡”的概念 – 公司需要注重四个领域的战略目标 – 财务，客户，流程，学习/成长。只注重财务容易导致公司“短视”。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系，驱动指标做得好，必然结果指标也能做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。
传统的绩效管理系统包括一般目标管理系统已经不能帮助企业有效地实施企业战略，相反可能带来一些负面影响。因为传统的绩效考核系统往往与战略脱节, 没有形成横向与纵向的协调。
目前中国企业实施平衡计分卡的一些状况
我们听到过很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。但是和他们交谈之后，发现他们实际上只是把传统的KPI延伸到财务、客户、流程和学习/成长4个领域，而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是一个人力资源项目，鼓励所有的经理人和员工从四个方面建立KPI。公司管理者没有理解这一管理工具的重要性，公司内也没有建立纵向和横向的协调和统一。很多时候，这些项目都是在人力资源顾问的指导下完成的，他们只是把平衡计分卡作为一个绩效管理系统，最终平衡计分卡的实施没有给公司带来任何明显的成果。因此很多参与这一项目实施的人就宣称平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了。而事实上，实施失败的真正原因是对这一管理工具的使用方法不当。
卡普兰教授今年3月份在上海的平衡计分卡讲座上提到，平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与，让我们想象一下这个过程的力量：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略 – 全面考虑四个角度 – 财务、客户、流程以及学习/成长。他们考虑到了企业经营的所有方面 – 把MBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。平衡计分卡对于培养并发展中国的经营领导者是一个强有力的工具。
我们已为中国的很多组织举行过这样的战略和平衡计分卡研讨会 – 包括跨国合资企业，外商独资企业，国有企业和民营企业。不管是什么性质的组织，只要参会人员积极地参与，并且有一个共同的目标，就能达到神奇的效果 – 研讨会上创意不断，并且很快形成纵向和横向的协调和统一。组织要想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺。公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡。确实有些公司可能比其它公司需要更多的指导，因为有些公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而，以我们长期咨询的经验，我们发现最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心。我们和很多管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡实施得非常成功。 
我们强烈建议这些公司请外部有经验的顾问协助实施，而不要自己摸索着做。有些公司认为自己实施可以节约资金。然而，很多公司在管理层和员工投入了大量时间以后，项目却失败了，结果导致更大的浪费。但是公司在挑选咨询顾问的时候要非常小心，要挑选有过平衡计分卡实战经验的顾问。中国很多咨询顾问/培训师虽然做过很多平衡计分卡培训课程，但是没有真正的实施经验。
我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，能够给所有组织带来巨大的收益和业绩 – 不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。除了需要管理层的承诺和支持以外，组织纵横向的协调和统一对平衡计分卡的成功实施也非常重要。
纵向统一
请看下面的两个例子：
§ 横向失衡：销售部门，生产部门与财务部门
§ 战略脱节：新建立的目标管理绩效考核体系
横向失衡
某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和分销商在他大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。他已经连续奔波了好几个月拜访主要客户和经销商们而获得这些订单的。现在是4月中旬，他刚刚得知第一批新品很有可能要到5月15日之后才能发货。
此时，该公司的生产副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的两项主要工作指标质量和生产率看上去完成得非常出色，次品率已降低了50%。他的一个主要生产率目标是让车间满负荷运作，这就要求他在转换产品型号时把机器停工时间降至最低。新产品的生产质量达标是一个费时费力效率很低的过程，因此他擅自减少了本应配给新产品生产线的生产投入。他认为新产品的生产会影响部门的绩效，所以就把新产品的生产任务延迟到年中考核以后才开始。销售不是他考虑的问题，反正他份内的工作只是保证产品质量和完成生产任务，这也是他今年被考核的绩效目标。
财务兼行政副总的日子也很不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的周期。他认为缩短应收账款的捷径是降低客户的付款期限。原来的付款期限为60天，现在他自作主张减少到30天。另外，他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他需要考虑的问题。他所要关心的只是为公司尽快收回应付款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是对他的关键考核目标。
新的目标管理评估系统：公司最近采用了新的目标管理（MBO）系统。每一个副总的考核指标仅与他自己的部门职责有关，如果仅考核单个部门，似乎都合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间又存在横向失衡，严重阻碍了公司目标的实现。
以上案例中，在销售、生产、财务副总之间的目标出现了横向的脱节。生产和财务目标与销售目标没有形成一致。所有的副总对这种目标管理评估系统多少些不满。他们认为这个系统会给他们带来太大的压力，所以他们选择了对自己奖金最有影响力的几项考核指标，并以全身心对付。
在使用目标管理评估系统之前，各位副总还有时间坐在一起讨论，协调部门之间的工作。会议往往要很长时间，还有一次次的饭局讨论。他们能尊重对方，并学会如何各取所需。这种做法促进了三位副总们之间的权益平衡。同时，各位副总都享有自己的下属权力范围。
过去，他们直接向总经理汇报，但后来由于政府的原因，公司正在改制。董事敦促总经理改善人力资源管理系统。于是总经理聘请了咨询公司来帮助改进公司的绩效考核系统。咨询公司与总经理和副总们通过面谈等形式一起工作，再由老总审批，才确定了每个副总的本年目标。
新的目标给各司其职的副总们带来了很大的压力，平时难得有时间沟通，各自忙于个人的指标。同时，总经理答应过每位副总，如果达到各自的既定目标，年底都会得到丰厚的奖励。
在这个案例中，各位副总新的职能目标进一步恶化了横向失衡的现象。以前副总之间的偶而交流已经消失，取而代之的是高级管理人员各自为政，只顾自身的部门目标和个人的奖金利益。
本案例的关键问题是生产副总和财务副总的责任目标成为销售副总目标的障碍。销售业绩的好坏直接影响到企业的发展战略，因为企业正在改制，必须自负营亏，无法再像以前一样无限制的获得银行贷款。如果销售额不能达到预定目标的90%，那么企业就会陷入严重的财务困境。按计划，这个夏季空调新品要占公司本年销售额的25%. 案例中各位副总目标的横向失衡给公司带来了大问题。
要注意的是：绩效考核系统是总经理的战略目标与三位副总的绩效考核目标的主要连接。随后，我们将阐述一下战略脱节问题。在此，请注意销售副总与另外两位副总的目标也是脱节的。
战略脱节：战略与绩效考核
新的目标管理绩效考核系统：在以上的案例中，公司战略与绩效考核系统出现了脱节：总经理和人事经理决定采用新的目标管理的系统。但是高管人员根本对公司的战略没有达到一致的认识。在这种情形下，绩效考核目标的确定纯粹基于各部门职能所需。这个新的绩效考核体系更加深了部门之间的壁垒，不仅不能解决问题，反而产生了更多的矛盾激化。这样的目标管理绩效评估系统阻碍了整合组织一致性的流程。这是一个典型的“组织系统失衡”的案例。
上述案例中，这家国营企业在改制完成之前已经决定对设备更新加大投资。他们希望通过更新设备可以帮助企业改革之后扩大盈利。但是没有对企业的几个关键系统进行投资。
当总经理把这个意思提交给董事会时，董事会鼓励他迅速采用新的绩效考核体系。董事会和总经理希望新的绩效考核系统能够让每位员工认识到自己需要不断改进绩效。但在实施之前没有详细考虑过公司的战略。
通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下几个要点：
§ 致力发展大城市关键零售客户和经销商
§ 利用先进的生产设备快速优质地推出新产品
§ 说服大客户在零售旺季开始之前增加定货量以提高销售额
§ 通过提高生产规模、质量和生产率来增加利润率
但是总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位副总交换意见，并督促他们要大力改进自己职能范围内的各项绩效指标。引进新的绩效系统为的是激励高级管理层对自己的业务管理更加负责。
总经理的这种试图提高公司业绩的途径有着一个致命点。他忽视了两个能够帮助顺利执行公司战略的重要因素：
§ 公司战略在高级管理层中的透明度
§ 建立战略实施办法中横向与纵向一致的管理架构
公司战略与各副总的绩效考核出现了战略脱节。公司基于新设备投资、目标市场、价值定位所形成的战略看起来似乎非常合理，但是却忽略了达到这个目标所需要的战略管理流程。战略管理流程包括为每位副总设计符合公司整体战略的目标。
公司战略形成和明确之后，战略管理流程应当集中精力建立组织结构的一致性。为了顺利实施公司战略，在公司战略和关键实施步骤之间必须建立纵向和横向联合。
有些实施者把平衡计分卡作为一个人力资源的项目，只关心职位描述和绩效测评。这些实施人员或咨询顾问都是人力资源的专业人才, 他们没有站在战略的高度上, 也没有公司管理 (包括财务，客户，流程方面的) 经验, 洞察力与影响力, 所以他们才会觉得平衡计分卡太复杂了，在中国运用不切实际。他们宁愿使用传统的与企业战略脱节的绩效管理系统。正如上面所显示的，使用这样一个与企业战略脱节的绩效管理系统太冒险了。
平衡计分卡方法可以用来克服横向和纵向不协调的现象，以便成功实施战略。
上面我们谈到过销售，生产，财务副总经理的案例。在那个例子中提到销售、生产、财务目标的脱节。公司采用了目标管理绩效考核系统。每一个经理的目标是根据部门职能确定的在公司战略，绩效考核，和副总经理目标之间没有任何的联系。由于横向脱节，该公司正在面对失去投资的危机。
未来横向联系：平衡计分卡能够在将来避免这类情况发生，但是没有足够的时间避免今年夏天的损失。通过运用平衡计分卡，每一位副总能够明确各自部门的需求及对其他部门的要求和期望。这样所有高级管理人员的职责都与公司和部门的计分卡相一致。 每一位副总都有机会对自己责任范围以外的部门计分卡发表意见。所有副总都有机会一起与公司总经理讨论公司战略。在部门计分卡确定的执行以后，他们还有机会进行每月的评估和讨论。这种讨论给高级管理层一个机会来对计分卡的设计进行不断的完善。从而促进了他的科学性和合理性。
提高透明度：总经理对于公司的战略还不透明。这是因为战略的形成来自于与不同董事的分别讨论。人事经理只知道经理要他改进绩效考核系统。平衡计分卡能够大幅度地改进公司现行绩效考核制度。明确战略，制定目标，建立考核，是保证高级管理层完全理解公司战略的关键要素。
战略管理基础设施：该公司没有战略管理基础设施。BSC在几方面纠正了这个问题。一个关键元素是公开每一个副总及高层管理人员的目标，任务。这种战略管理的透明度是建立于高级管理人员反复讨论，协商的基础之上的。
由于副总们以前没有平衡计分卡这样系统的工具，他们仅仅依靠自己的直觉和非系统的方法来实施绩效考核系统。公司根据BSC修改了原有的绩效考核制度。他们允许根据每月的评估在一年的任何时间修改全年目标。公司、部门和员工的计分卡同一套比以前更准确的薪酬奖励制度结合。这使公司管理层建立了也与公司战略一致的管理系统。
平衡计分卡在本例中包括以下几步：
§ 明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡 （包括财务、流程、学习与成长四个角度）
§ 将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中
§ 再落实到关键经理人和关键员工这一个人层面
§ 在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型
§ 建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩
平衡计分卡可以把这些步骤组合成一个战略管理流程
成功实施的要素
简而言之，如果平衡计分卡实施成功的话, 会给中国企业带来一个很大的飞跃。成功实施平衡计分卡最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。高层管理人员的责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资，还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务.有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效 – 公司，部门，和个人。它让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。